Informe realizado por el GEENaP (Grupo de Estudio de Economía Nacional y Popular).
Apenas un año después de su creación por el Presidente Juan D. Perón, en 1950, Aerolíneas Argentinas alcanzó un nivel de desarrollo y modernización tal que la llevó a ser nombrada por la prensa interamericana de 1951 como la mejor empresa aerocomercial del mundo.
Una gestión estatal que orientaba los objetivos de la compañía hacia el desarrollo económico y social del país obtuvo como resultado una línea de bandera prestigiosa a nivel mundial Sin embargo, a comienzos de los años noventa la empresa resultó víctima del paradigma neoliberal que, con el afán de poder servir en bandeja al sector privado nacional e internacional jugosos negocios, predicaba la ineficiencia de cualquier ejemplo de gestión por parte del Estado, sin distinción alguna.
En consecuencia, Aerolíneas Argentinas fue incluida en el triste proceso de privatización, que lejos de mantenerla en sus elevados estándares de antaño la llevó, en poco tiempo, a ser parte de un inescrupuloso vaciamiento por parte de la controladora Iberia, provocando la pérdida de su flota, locales comerciales en el exterior y generando un fenomenal endeudamiento.
En 2008, el gobierno nacional decidió la estatización de la empresa y llevó a cabo un plan estratégico el cual, cinco años más tarde, nos permite afirmar que afortunadamente nuestra aerolínea de bandera ha logrado ubicarse una vez más como un elemento sustancial del desarrollo económico y social de la Argentina.
Hoy, una Aerolíneas Argentinas gestionada por el Estado ha logrado un importante incremento de servicios aéreos y de nuevas rutas en el interior del país, habiéndose establecido una vez más como parte de la columna vertebral del transporte de cargas y de turismo nacional, que junto con las múltiples inversiones en la modernización de la flota y tecnología han vuelto a colocar a la compañía a la vanguardia de las líneas aéreas de Latinoamérica.
Una historia de crecimiento y éxitos bajo la gestión estatal:
El 7 de Diciembre de 1950 el presidente Juan Domingo Perón a través del decreto N° 26.099 creó la compañía Aerolíneas Argentinas. El decreto especificaba: “Créase la empresa del Estado: Aerolíneas Argentinas”. Desde sus inicios en la década de 1920, principalmente con Aeroposta como exponente, la comunicación con algunas zonas del país podía realizarse solo a través de aeronaves.
Se transportaban medicamentos, pasajeros que necesitaran atención médica especializada y a veces hasta madera para calefacción. La lógica que primaba era la de comunicaciones. “Aeroposta” nació como una filial sudamericana de “Aeropostale” una empresa francesa que buscaba llegar a toda Sudamérica. Hacia 1945, las empresas Aeroposta, F.A.M.A, A.L.F.A y Z.O.N.D.A se repartían todos los destinos aéreos. Fue recién en 1950 cuando por decisión presidencial se decidió unificar las cuatro empresas en una, y así nació oficialmente Aerolíneas, que unificó los distintos tipos de aeronaves y los procesos de navegación.
A la fecha de su creación la flota heredada era de 58 aviones. Se llevó adelante una reducción de acuerdo a parámetros de utilidad y necesidad; se desecharon los modelos más viejos y la cantidad se redujo a 30. Al poco tiempo se incorporaron aviones Convair 240.
El proceso de modernización, y el control del Estado orientado al desarrollo de la compañía, llevó a Aerolíneas a ser nombrada por la prensa interamericana de 1951 como la mejor empresa aerocomercial del mundo. En 1959 aparecieron los primeros jets: arriba al país el primer Comet IV y dos años más tarde, por primera vez, este avión completa la vuelta al mundo en un viaje oficial del presidente Frondizi.
De esta manera Aerolíneas continuó en lo más alto de la aviación mundial y en 1966 con un Boeing 707 se hizo el primer vuelo sin escalas en la historia, de Madrid a Buenos Aires, en 11 horas y media, estableciendo un récord global. Al finalizar la década, para fortalecer los vuelos de cabotaje, llegan los Boeing 737-200m.
Los destinos de cabotajes cubiertos por Aerolíneas incluían localidades como Córdoba, Salta, Jujuy, Neuquén, Bariloche, Trelew, Ushuaia, Orán y Tartagal, Presidente R. Sáenz Peña, Resistencia, Paso de los Libres, Villa Dolores, Río Cuarto, Carmen de Patagones, Sarmiento, Lago Buenos Aires, Las Heras, Puerto Deseado y San Julián en la Patagonia entre otros. Y las rutas internacionales unían destinos como: Londres, Ámsterdam, París, Roma, Madrid y Lisboa.
Las escalas se hacían en lugares como San Pablo o Río y Natal, en Brasil; y Dakar (Senegal), en África. Del mismo modo Aerolíneas llegaba a la Habana y Nueva York haciendo escalas en Puerto Príncipe (Haití) y Belem (Brasil).
En 1973, el presidente Juan Domingo Perón puso al mando de aerolíneas a Juan Carlos Pellegrini que mediante políticas concretas lleva a la empresa a su esplendor: logró que entre 1973 y 1983 la empresa llegara a ganar unos 70 millones de dólares al año y como consecuencia generase unidades de negocios como Free Shop, el Catering y el servicio técnico a terceros.
Bajo esta misma gestión se creó “Aerolíneas Cargo”, para el servicio de cargas y en 1978 se mecanizan las reservas, otro hito por ser la primera compañía aérea en el cono sur que lo realiza. Hacia 1979, Pellegrini acordó con Antonio Torrejón, que asumió la reactivación turística de la Patagonia Austral (Ushuaia-Calafate) los vuelos nocturnos (sin servicios de abordo) a mitad de precio, que permitieron hacer una nueva historia de “Turistas todo el año”. Pese a que el modelo económico cambió rotundamente, después del golpe del 76, la política con respecto a aerolíneas no se modificó.
Para principios de la década del ochenta se completó el primer vuelo transpolar de una aerolínea comercial en el mundo. En el marco de la guerra de Malvinas, la Fuerza Aérea solicitó ayuda a Aerolíneas para planificar un puente aéreo que llevara material, pero sobretodo personal, desde el continente hacia puerto Argentino. Para esto dos Boeing 737 cubrieron la operación de modo voluntario volando alternativamente desde Comodoro Rivadavia y Río Gallegos. En total, se realizaron a través de aerolíneas 89 vuelos durante la guerra de un total de 92, y se transportaron alrededor de 6.500 soldados y 270 toneladas de cargas. En 1983 se inauguró el Centro de Instrucción de Vuelo, único en el hemisferio. Este hecho, pese a su trascendencia, es la última señal de desarrollo y avance que percibe la empresa.
3. Privatización y vaciamiento
En 1989, Aerolíneas Argentinas era una empresa del Estado, rentable, prestigiosa, con altísimos niveles de servicio y seguridad, con un patrimonio conformado por una flota de aviones valuada en 500 millones de dólares, los derechos de rutas de toda América, Europa y la Vía Transpolar y bienes inmuebles valuados en 150 millones de dólares (en Buenos Aires, París, Roma, Nueva York, Miami, Madrid, Bogotá, Lima y Caracas), que además venía generando un superávit operativo de 27 millones de dólares anuales.
Para 2001, Aerolíneas era el eje de un conflicto intergubernamental entre Argentina y España, que estalló con la falta de pago de los sueldos a sus trabajadores, a punto de presentar la cesación de pagos, con una deuda acumulada de 930 millones de dólares, cuyo respaldo patrimonial se redujo a un avión propio y administradores que se encuentran bajo sospecha de subversión económica.
Lo expuesto encuentra su explicación en el marco del programa masivo de privatizaciones de empresas estatales que puso en marcha el gobierno de Carlos Menem a partir de 1989. España se posicionó dentro del proyecto argentino de privatizaciones como el segundo país inversor luego de Estados Unidos, y la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) junto con Iberia, fue la parte empresaria mayoritaria del paquete accionario que pasó a controlar Aerolíneas a través de “Interinvest” creada al efecto.
Con parte de un plan con todas las transacciones de privatización, cuatro operaciones básicas que habilitaron el proceso de vaciamiento y descapitalización del período, y el consecuente engrosamiento de la deuda externa pública y privada: a. El saneamiento previo Clave de la transferencia de las empresas estatales fueron sus patrimonios libres de pasivos, con pasivos ínfimos o refinanciados. En todos los casos, el gobierno asumió deudas con organismos multilaterales y deuda externa con bancos comerciales cuyos montos reflejan la causa de por qué, aún ante los fenomenales ingresos a las arcas públicas que trajo la masiva privatización de las empresas estatales y el rescate de títulos de la deuda externa que fueron entregados por las compañías compradoras, la deuda externa argentina, no sólo no mermó, sino que siguió en aumento. En el caso de Aerolíneas, el gobierno absorbió 868 millones de dólares de deuda y la empresa se entregó con pasivo cero.
b. La adquisición de empresas con sus propios fondos
Las cuantiosas “inversiones” extranjeras que se concretaron en el país con la venta de los activos públicos durante la década de los noventa, escondían un recurso financiero. Estas supuestas “inversiones” se financiaban con créditos que se tomaban en el exterior, la contrapartida de los ingresos fiscales en concepto de privatizaciones, fue un considerable aumento de las obligaciones externas de las empresas privatizadas – garantizadas con sus activos físicos- que generaron por años importantes remisiones al exterior en concepto de pago de intereses, sumados a los cuantiosos giros por utilidades y dividendos a sus casas matrices. Entre 1991 y 1999, las obligaciones externas de las empresas privatizadas ascendieron de 984 a 17.555 millones de dólares. A lo largo de la década, Argentina recibió 15.410 millones de dólares en concepto de “ingreso de capitales extranjeros”.
Los pasos de la operación fueron: el inversor contrae en el extranjero un crédito a corto plazo (llamado crédito puente) por el monto que acuerda por la transferencia de la empresa (rentable y con activos físicos considerables). Con la compañía en su poder, emite bonos a nombre de la empresa y garantiza el pago con la hipoteca de sus bienes.
Con el dinero obtenido de la emisión de los bonos a largo plazo, cancela el crédito puente adelantado por el banco y, mediante el flujo de fondos de la empresa adquirida, se pagan los intereses del bono, las comisiones y honorarios cobrados por el banco que organiza, tanto la emisión del bono, como la suscripción del crédito puente. En síntesis, el inversor extranjero compra la empresa estatal en gran parte con el dinero de ella y posteriormente propicia su quiebra. En 1990, el precio pagado por Iberia aparece como una deuda de la propia compañía.
c. El beneficio fiscal posterior
Se considera a los intereses como un gasto en el que se incurre para obtener la ganancia empresarial. Por lo tanto, es posible deducir, los intereses generados por préstamos, de los pagos que las empresas tienen que hacer por el impuesto a las ganancias. Más aún, si el monto de intereses es lo suficientemente alto, se puede contabilizar un “quebranto impositivo” en los balances y dejar de pagar dicho impuesto.
La práctica de los inversionistas extranjeros de tomar créditos -cuyos intereses están libres de impuestos- para financiar la compra de compañías nacionales se extendió muchísimo en Argentina durante esta década. En el caso de Aerolíneas, además de haberse ejercitado este recurso, en 1992, con la presentación del primer cierre de ejercicio, Iberia negoció con el Ministro de Economía Cavallo la inclusión en su balance de la deuda acumulada por los créditos que había tomado para comprar la empresa aérea. d. La renegociación permanente Lo que cierra el ciclo es la negociación y renegociación de los términos de contratos con prestadores de servicios públicos cuyas obligaciones inciden directamente en la salud y seguridad de la población. En general se trata de compromisos asumidos para invertir en proyectos de infraestructura o dotación (pre-acordados o estipulados por ley) que tienen el objetivo de sostener o mejorar las prestaciones. Los incumplimientos, que en principio generarían la rescisión de los contratos al tiempo que podrían dar lugar al pago de indemnizaciones, por el contrario, se premiaron con perdones y renegociaciones que mejoran las condiciones para las empresas. En este caso, no se cumplió ninguna de las condiciones del pliego.
Aerolíneas fue la primera empresa estatal que privatizó el gobierno de Menem (con el desacuerdo del 90% de la ciudadanía). Cuando el proceso fue interrumpido en virtud de un recurso interpuesto y concedido por presunta irregularidad (sobornos, coimas y falta de transparencia) la Corte ampliada innovó con la figura jurídica del “per saltum” y eludió los procedimientos rutinarios para arrogarse la competencia directa.
La mencionada negociación se cerró transgrediendo la legislación sobre tráfico aerocomercial según la cual el cabotaje debería ser realizado sólo por empresas nacionales. Menem ordenó por decreto (1591), la venta de Aerolíneas Argentinas en 623 millones de dólares, libre de deudas y sin control de inventario. El paquete incluía la operadora turística Optar, vendedora de pasajes, hotelería y excursiones, que había arrojado beneficios en los once ejercicios corridos desde su creación; su participación del 55 por ciento en Buenos Aires Catering, que en sociedad con Swissair proveía comida para la propia empresa y a terceros, con lo que se financiaba el servicio de a bordo y quedaba superávit; y el Centro de Instrucción de Vuelo, que en forma remunerada capacitaba a personal de vuelo de todo el mundo. Iberia se comprometió a incorporar a la flota 15 aviones nuevos entre 1991 y 1994, a pagar 130 millones en efectivo a las veinte días, 130 millones en diez semestres y el resto en títulos de la deuda, condiciones que no fueron cumplidas.
e. Acuerdos renegociados
- En vez de pagar los 130 millones en cuotas, el gobierno aceptó Bonex serie 1989 a valor nominal que se cotizaban en la Bolsa de Comercio al 55% de su valor, hecho por el cual Iberia terminó pagando solo 73 millones.
- Si bien una cláusula del contrato original prohibía hipotecar, enajenar o transferir los activos, el ex-ministro de Obras Públicas Roberto Dromi suprimió la veda a las hipotecas. Desde el comienzo se perdió el recurso de ejecutar las garantías porque el consorcio propietario hipotecó las aeronaves como contragarantía
- En lugar de un banco internacional de clase A como exigía el pliego, Iberia ofreció por el plan de inversiones la garantía de una decena de bancos argentinos de segunda línea. El plan no se cumplió y el Estado aceptó renegociar una y otra vez sus metas, suprimiendo exigencias.
- En 1992, el primer balance posterior a la transferencia -6 meses después de la venta- incluía una deuda de 970 millones, 800 en concepto de préstamos para cuyo aval se hipotecaron 7 aviones. Domingo Cavallo convalidó lo actuado, perdonó los incumplimientos y acordó -para darle un respiro a Iberia que le posibilitara finalmente cumplir con las inversiones y el plan de expansión comprometidoa) renacionalizar parte de la empresa para capitalizarla (de un 15% el Estado pasó a detentar un 43%) y
b) aceptó para siempre que Iberia incluyera en el pasivo de Aerolíneas Argentinas las deudas contraídas para comprarla.
- En 1994, a cambió de una inyección de 500 millones dólares acordada por Iberia (de los cuales sólo aportó 100, el resto lo imputó a la cancelación de una deuda que AA tenía con ella), Cavallo:
a) resignó el 28 % del paquete accionario captado en el ‘92 y
b) aceptó que el Estado perdiera su poder de veto sobre las decisiones que tomara el consorcio español.
f) Hitos del vaciamiento de la empresa
- AA vendió sus oficinas de Buenos Aires, París, Roma, Nueva York, Bogotá, Lima y Caracas (en las de Madrid y Miami funcionaba Iberia) y el dinero no fue capitalizado por la empresa.
- No se capitalizó la suma obtenida por la venta de cuatro simuladores de vuelo. A partir de entonces los pilotos deben tomar onerosos cursos en EEUU y Brasil.
- El plantel empresarial estaba conformado por un promedio de un jefe cada tres empleados. A pesar de las reducciones continuas de personal y de los salarios congelados, el rubro total de remuneraciones aumentó.
- AA perdió 110 mil pasajeros en el mercado europeo cuando la empresa decidió restringir los vuelos propios a Madrid y entregar las combinaciones con París, Londres y Frankfurt a Iberia. AA también traspasó a Iberia la red de teleprocesamiento de datos y el sistema de reservas.
- De los 33 aviones que figuraban en los balances, 15 eran alquilados, otros 15 fueron dados en garantía por un préstamo de 700 millones y uno se quemó en 1999 en los hangares de Aeroparque.
- Entre otras transgresiones fiscales AA omitió el pago de 11 millones de pesos en concepto de aportes previsionales que con los punitorios y ajustes rozan los 23.
- Se evadió el IVA y el impuesto a las ganancias sobre pasajes vendidos a través de un sistema de reservas que tenía como centro operativo a Madrid (Amadeus): los administradores de la compañía computaban esos tickets como operaciones comerciales realizadas en Europa.
- Durante una década mantuvo una estructura corrupta en el sector Cargas, donde ni siquiera existía un control interno de las facturas cobradas.
- Contrató por 3 millones de dólares a un taller subsidiario del que utilizaba Iberia para sus propios reacondicionamientos por la reparación de los Boeing 737, cuando el valor de mercado de esa aeronave no superaba el millón y medio de dólares.
- Subcontrató los servicios de AeroVip la que recibía la cesión provisoria de la ruta y hasta los pasajes vendidos por AA y como magra retribución le cobraba un porcentaje menor al del costo de comercialización de los billetes.
- En la Asamblea General de Aerolíneas Argentinas del 28 de mayo de 1997, se denunció que la empresa era una caja de recaudación para la campaña del Partido Socialista Obrero Español (PSOE). Los giros habrían sido efectuados a cuentas personales en el exterior a nombre de Abdo Menehem -primo de ex presidente Menemluego trianguladas a cuentas en España para el manejo de voluntades políticas. Los giros electrónicos constan en los libros de AA como si estas cuentas fueran de un proveedor más de la compañía.
En 1998, se incorporó American Airlines como administradora de AR y luego, en 2001, la SEPI, Española, que propone, como opción a presentar la quiebra, aportar 350 millones al saneamiento de la empresa, para lo que demanda la adhesión unánime y sin condicionamientos a un “Plan Director” que se basa en un programa de ajuste de costos por 140 millones de pesos anuales entre cuyas medidas incluye:
1) Adelanto de aportes de capital por parte del gobierno argentino (16 millones de dólares)
2) Desregulación del servicio de rampas
3) Reducción de las tasas aeroportuarias
4) Flexibilización de normas sobre seguridad aérea
5) Adhesión de los siete sindicatos aeronáuticos al plan por el cual se flexibilizarían los contratos laborales y se reducirían los salarios un 20%, todo a cambio de mantener la plantilla de empleados con la posibilidad de abrir un plan de retiros voluntarios y jubilaciones anticipadas, lo que implicaría una lista de 1700 despidos.
El Plan no contenía detalles sobre la flota a emplear, las operaciones planeadas, la recuperación de destinos rentables que se abandonaron en la última década, el marketing a aplicar o los aspectos financieros. Por lo tanto, podemos pensar que más que transformar la empresa en una compañía rentable, el objetivo era venderla a buen precio. Aerolíneas vivió el peor año de su historia: la empresa entró en convocatoria de acreedores y se suspendieron todas las rutas aéreas. Luego con Antonio Mata al frente y con el aval del grupo Marsans, compró Aerolíneas Argentinas y la preside por cuatro años.
Sobre el final de ese período, empezaron a ser retomadas la mayoría de sus rutas de cabotaje pero se siguieron perdiendo destinos internacionales. Un año después Marsans quedó como la dueña de Aerolíneas. Y si bien aquella empresa se comprometió a realizar inversiones, las mismas nuca llegaron a concretarse, lo cual dio lugar a que en julio de 2008, la compañía alcanzara un estado de total colapso operativo y financiero.
4. El proceso de nacionalización iniciado en 2008
A mediados de 2008, además de los frecuentes retrasos en los servicios, Marsans perdía por día alrededor de un millón de dólares. Esto llevó a la Presidenta Cristina Fernández de Kirchner a disponer, el 22 de julio, la nacionalización del 94,6 % que poseía el grupo Marsans sobre la compañía.
Al momento de tomar la decisión, Aerolíneas Argentinas y Austral concentraban el 80% de los vuelos domésticos, pero de sus 67 aviones más del 50 % estaba inmovilizado por problemas técnicos. Los conflictos de los 9000 empleados divididos en seis sindicatos eran comunes, y la deuda total superaba 890 millones de dólares.
Sin embargo, las negociaciones entabladas para lograr una compraventa de la aerolínea se demoraron varios meses, y el 21 de noviembre de 2008 mediante una resolución judicial, se designó la intervención de la empresa para resguardar las fuentes de trabajo de los empleados.
Una semana antes, la Comisión Bicameral de Reforma del Estado y Seguimiento de las Privatizaciones recomendó al Congreso de la Nación que el diferendo se resolviera a través de una Ley.
El Poder Ejecutivo envió el proyecto al Congreso, y la Cámara de Diputados de Argentina lo aprobó el 3 de diciembre 152 votos a favor, con 84 en contra y una abstención. Finalmente, la expropiación se aprobó en la Cámara de Senadores el 16 de diciembre de 2008, con 42 votos a favor y 21 en contra.
El 17 de diciembre del mismo año, Marsans demandó al Estado argentino ante el Centro Internacional de Arreglo de Diferendos e Inversiones (CIADI), un tribunal del Banco Mundial. A su entender, existió una confiscación de la inversión que realizó, y pidió una compensación de 2.500 millones de dólares.
Marsans, a su vez, enfrenta un proceso judicial en España. El 8 de noviembre de 2011 el fiscal de la Audiencia Nacional Miguel Ángel Carballo solicitó penas de penas de prisión de dos años y cuatro meses por presunto delito de evasión del impuesto de sociedades contra los dueños de la empresa y Antonio Mata, ex consejero delegado de Air Comet. Ante el aumento de las deudas del grupo, los socios fraguaron una venta por 3060 euros a una empresa radicada en un paraíso fiscal.
5. Los impactos positivos sobre el turismo y las economías regionales
Desde el inicio de la nueva gestión estatal, la empresa viene profundizando la política de conectividad, impulsando nuevas frecuencias y creando nuevas rutas, como es el caso de los corredores federales. Gracias a este último, algunos de los puntos más importantes del país pueden ser visitados sin tener que pasar por la Ciudad de Buenos Aires. Además, se han abierto nuevas rutas entre ciudades e inaugurado un nuevo hub1 en Córdoba, desde el que se vuela a diferentes destinos del país.
Los números aportan claridad respecto de la elección de los consumidores.
Comparado con 2009, en 2012 viajaron un 23 % más de pasajeros, al pasar de 5.500.000 a 6.800.000.
Asimismo, en base al “Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable 2020” realizado por el Ministerio de Turismo (2011), Aerolíneas Argentinas incrementó la cantidad de frecuencias tanto nacionales como internacionales, y ofreció un 15% más durante el año 2010. Ya para el año 2010, ofrecía 1980 frecuencias nacionales, 488 regionales y 167 internacionales por mes, un 40% más que la gestión privada, y con objetivos de que se amplíe aún más.
Como se mencionó anteriormente, uno de los hechos más interesantes es la puesta en marcha del “Corredor Federal”. Esta herramienta consiste que permite conectar diversos puntos turísticos del país sin tener que pasar por Buenos Aires.
Además, el Corredor Federal constituye una nueva ruta diseñada por el Grupo Aerolíneas en conjunto con las provincias y un fuerte respaldo del Ministerio de Turismo que conecta los destinos de Bariloche, Mendoza, Salta, Iguazú y Córdoba, entre otros. Entre esos, podemos mencionar los siguientes:
El Norte: conecta las ciudades de Córdoba, Salta, Iguazú y Mendoza (al cual se sumaría Jujuy en los próximos meses);
El Sur: une Buenos Aires con Córdoba, Mendoza y Bariloche;
El Petrolero: vincula Córdoba, Mendoza, Neuquén y Comodoro Rivadavia.
Lo más importante de esto es, además de una nueva ruta, que se trata de una nueva concepción de conectividad, modificando el esquema radial tradicional que obligaba a los pasajeros a pasar necesariamente por Buenos Aires, cumpliendo así con el objetivo de federalizar el país.
Los Corredores Federales son un instrumento para el desarrollo económico y turístico de nuestro país es un compromiso adoptado como línea aérea de bandera. En este sentido, además del gran incentivo que significa para la industria turística, ésta también es una apertura a nuevas oportunidades para las economías regionales en distintas áreas que pueden conectarse entre sí sin tener que pasar por Buenos Aires.
Por otra parte, Aerolíneas comenzó a volar a Santiago de Chile con vuelos directos desde Mendoza, y a Río de Janeiro desde Iguazú. De esta manera, la red diseñada para el Corredor Federal incorporó la posibilidad de conexiones regionales.
6. Retomando la inversión para ser competitivos
En 2009, Aerolíneas Argentinas contaba con 12 clases de aviones distintas, lo que significaba un altísimo costo de mantenimiento, instrucción de pilotos y complicaciones en ventas de pasajes por cupos. Actualmente, Austral posee una sola flota compuesta de unidades Embraer 190 y Aerolíneas Argentinas otras dos: La de corto alcance (Boeing 737 NG) y la de vuelos de largo alcance, con Airbus 340.
Veamos cómo se realizó este proceso.
El 21 de mayo de 2009, se adquirieron 20 aviones Embraer ERJ190 con el objetivo de modernizar y homogeneizar la flota de aviones de Austral, por un valor cercano a 700 millones de dólares. El 85% de ese precio fue financiado por el Banco Nacional de Desarrollo (BNDES) de Brasil.
Esa inversión colocó a Aerolíneas Argentinas-Austral como la flota más moderna de América Latina. Asimismo, se adquirió y se renovó a nuevo un hangar en Aeroparque, donde se construyeron los talleres propios para Austral. El proyecto de ingeniería del hangar tuvo un costo de un millón de dólares, y las obras de remodelación, 4 millones.
El 8 de junio de 2009, la presidenta Cristina Fernández de Kirchner presentó el primer avión que compró Aerolíneas Argentinas después de 16 años. Se trata de Boeing 737-700, al cual se le sumó otro de igual modelo unos meses después.
El total de la compra se realizó por 80 millones de dólares, y a estos dos aviones se sumaron diez que fueron incorporadas mediante la modalidad de leasing (alquiler con opción a compra).
El pasado 23 de marzo, la Presidenta de la Nación Dra. Cristina Fernández de Kirchner inauguró el Centro de Formación y Entrenamiento para Pilotos de la República Argentina (CEFEPRA).
En este Centro se realizó una inversión de 12 millones de dólares en tres simuladores de vuelo, acompañados de aulas y auditorios formulados para el aprendizaje. Aerolíneas cuenta actualmente con tres tipos de naves, Airbus A340, Boeing 737NG y Embraer ERJ190, por lo que se adquirieron tres simuladores.
La inversión se recuperará en tres años, a través de la capacitación de pilotos de otras aerolíneas. Justamente, pilotos de las filiales Panamá y Colombia de la aerolínea Copa Airlines fueron los primeros en recibir capacitación.
Otras importantes inversiones que se realizaron fueron en material aeronáutico y reparaciones por 515 millones de dólares; uniformes, por 1.173.000 dólares; vehículos por 400.000 dólares; equipos de rampas, por 10 millones y medio de dólares; sistemas y hardware por 18 millones de dólares.
Esto sumaba un total, a octubre de 2012, de casi mil quinientos millones de dólares.
7. Conclusión
La historia de Aerolíneas Argentinas nos muestra un pasado lejano brillante donde la empresa mediante la gestión del Estado supo establecerse como un articulador económico y social, a lo largo de todo el país, un pasado reciente de decadencia en manos privadas con trágicos resultados tanto operativos como financieros y un presente verdaderamente promisorio a partir de la recuperación por parte del Gobierno Nacional de nuestra aerolínea de bandera.
En el año 2008, el Estado Nacional adoptó una decisión histórica y estratégica: recuperar para el patrimonio de todos los argentinos Aerolíneas Argentinas y Austral Líneas Aéreas, preservando la línea de bandera para la integración federal, y cumpliendo los objetivos de sostener el servicio público, mantener la fuente laboral de más de 9 mil trabajadores y potenciar la aeronavegación como instrumento para el desarrollo económico y turístico de la Argentina. De esta modo, se reestableció la comunicación entre los distintos puntos de nuestro país y se logró mantener la aerolínea de bandera. Esta decisión fue de vital importancia ya que, entre otros beneficios, fomenta el desarrollo estratégico territorial.
Con la recuperación y la nacionalización, el Estado Nacional terminó una relación de conflicto que sólo conducía a la destrucción de las empresas que resultaban esenciales para una correcta prestación del servicio de transporte aerocomercial de pasajeros, correo y carga.
Desde su recuperación se firmaron contratos para la adquisición de 20 aeronaves nuevas para la flota de esta última. Esto indica, no sólo una expresa ratificación de la inversión que lleva a cabo el Gobierno Nacional en adquirir nuevas aeronaves, sino además, refleja que la decisión política fue de suma importancia para el Estado Nacional, ya que implica asegurar la continuidad, regularidad y mejora del servicio público, así como garantizar la conectividad federal de todas las provincias y el acceso de todos los ciudadanos a este servicio.
Cabe destacar que como parte fundamental de su programa de protección del medio ambiente y búsqueda de innovación tecnológica y competitividad en la industria, Aerolíneas Argentinas ha suscripto con la Cámara Argentina de Biocombustibles un acuerdo en tal sentido. El objetivo de dicho acuerdo es establecer con la entidad que agrupa a los mayores productores y exportadores de biodiesel en Argentina, acciones conjuntas que permitan determinar la factibilidad técnica y económica para el desarrollo de una tecnología limpia, de fabricación nacional y de acuerdo a las exigencias medio ambientales de mediano y largo plazo.
Asimismo, el ingreso al grupo SkyTeam que constituye una de las tres grandes alianzas de aerolíneas a nivel mundial. Está integrada por doce aerolíneas cubriendo alrededor de 900 destinos en casi 170 países con mas de 440 salones vip y mas de 380 millones de pasajeros en todo el mundo. Al integrarse a una alianza global, Aerolíneas pasará a desempeñar un rol en la industria internacional y podrá afrontar con mayor efectividad los efectos de la consolidación global.
Este presente de recuperación de la compañía, tal como se plasma en este informe, permite evidenciar excelentes resultados operativos, económicos y sociales que se han evidenciado en estos cinco años de gestión de la compañía en manos del Estado. Pero lo más relevante de este período que evidencia una Aerolíneas Argentinas gestionada eficientemente por el Estado es paradójicamente el hecho de que estos cinco años de éxitos han permitido desterrar el fatídico e interesado argumento de que el Estado es ineficiente a la hora de administrar una compañía. De hecho, justamente ese ha sido la excusa que se puso allá por los años noventa para llevar a cabo una nefasta privatización de las empresas del Estado Nacional, en nombre de la supuesta eficiencia que vendría desde la gestión privada.
Es por ello que la revitalización de Aerolíneas es, sin duda, un triunfo no solo económico, porque ha permitido reconstruir la columna vertebral de las economías regionales, no solo social, porque ha impulsado a la creación de nuevos miles de empleos o porque le ha permitido a millones de argentinos viajar hacia el interior del país, dando un fuerte empuje al turismo, sino que también resulta ser un fuerte triunfo de carácter político de parte de toda la sociedad porque ha permitido recuperar al Estado Nacional como un actor eficaz y eficiente en la gestión de empresas públicas.
Y por sobre todas las cosas porque esta eficiencia exitosa reside en lograr que estas compañías públicas alcancen beneficios económicos, que a diferencia de la gestión privada, tienen como destinatarios a la propia población en su conjunto. Y justamente esto es lo que permite que por ejemplo la inversión en una nueva flota de aviones necesariamente, en lugar de generar mayores dividendos para un grupo de accionistas privados, se transforme por ejemplo, en nuevos puestos de trabajo en las economías regionales.
Por todo ello, la recuperación y el desarrollo de aerolínea de bandera, en estos cinco años, retrata la firme decisión del Gobierno nacional de tomar el timón de la aeronavegación como herramienta articuladora del territorio nacional y promotora a su vez, en consonancia con los objetivos de crecimiento e inclusión social, del desarrollo económico y turístico del país.
Quizás, justamente por ello, es que Aerolíneas Argentinas es uno de los ejemplos de gestión pública más cuestionados por algunos referentes del arco político y mediático opositor, para quienes la rentabilidad económica es la única variable a considerar al momento de evaluar una empresa pública, argumento que en los noventa condujo a las privatizaciones, con los resultados que ya todos conocemos.
Apenas un año después de su creación por el Presidente Juan D. Perón, en 1950, Aerolíneas Argentinas alcanzó un nivel de desarrollo y modernización tal que la llevó a ser nombrada por la prensa interamericana de 1951 como la mejor empresa aerocomercial del mundo.
Una gestión estatal que orientaba los objetivos de la compañía hacia el desarrollo económico y social del país obtuvo como resultado una línea de bandera prestigiosa a nivel mundial Sin embargo, a comienzos de los años noventa la empresa resultó víctima del paradigma neoliberal que, con el afán de poder servir en bandeja al sector privado nacional e internacional jugosos negocios, predicaba la ineficiencia de cualquier ejemplo de gestión por parte del Estado, sin distinción alguna.
En consecuencia, Aerolíneas Argentinas fue incluida en el triste proceso de privatización, que lejos de mantenerla en sus elevados estándares de antaño la llevó, en poco tiempo, a ser parte de un inescrupuloso vaciamiento por parte de la controladora Iberia, provocando la pérdida de su flota, locales comerciales en el exterior y generando un fenomenal endeudamiento.
En 2008, el gobierno nacional decidió la estatización de la empresa y llevó a cabo un plan estratégico el cual, cinco años más tarde, nos permite afirmar que afortunadamente nuestra aerolínea de bandera ha logrado ubicarse una vez más como un elemento sustancial del desarrollo económico y social de la Argentina.
Hoy, una Aerolíneas Argentinas gestionada por el Estado ha logrado un importante incremento de servicios aéreos y de nuevas rutas en el interior del país, habiéndose establecido una vez más como parte de la columna vertebral del transporte de cargas y de turismo nacional, que junto con las múltiples inversiones en la modernización de la flota y tecnología han vuelto a colocar a la compañía a la vanguardia de las líneas aéreas de Latinoamérica.
Una historia de crecimiento y éxitos bajo la gestión estatal:
El 7 de Diciembre de 1950 el presidente Juan Domingo Perón a través del decreto N° 26.099 creó la compañía Aerolíneas Argentinas. El decreto especificaba: “Créase la empresa del Estado: Aerolíneas Argentinas”. Desde sus inicios en la década de 1920, principalmente con Aeroposta como exponente, la comunicación con algunas zonas del país podía realizarse solo a través de aeronaves.
Se transportaban medicamentos, pasajeros que necesitaran atención médica especializada y a veces hasta madera para calefacción. La lógica que primaba era la de comunicaciones. “Aeroposta” nació como una filial sudamericana de “Aeropostale” una empresa francesa que buscaba llegar a toda Sudamérica. Hacia 1945, las empresas Aeroposta, F.A.M.A, A.L.F.A y Z.O.N.D.A se repartían todos los destinos aéreos. Fue recién en 1950 cuando por decisión presidencial se decidió unificar las cuatro empresas en una, y así nació oficialmente Aerolíneas, que unificó los distintos tipos de aeronaves y los procesos de navegación.
A la fecha de su creación la flota heredada era de 58 aviones. Se llevó adelante una reducción de acuerdo a parámetros de utilidad y necesidad; se desecharon los modelos más viejos y la cantidad se redujo a 30. Al poco tiempo se incorporaron aviones Convair 240.
El proceso de modernización, y el control del Estado orientado al desarrollo de la compañía, llevó a Aerolíneas a ser nombrada por la prensa interamericana de 1951 como la mejor empresa aerocomercial del mundo. En 1959 aparecieron los primeros jets: arriba al país el primer Comet IV y dos años más tarde, por primera vez, este avión completa la vuelta al mundo en un viaje oficial del presidente Frondizi.
De esta manera Aerolíneas continuó en lo más alto de la aviación mundial y en 1966 con un Boeing 707 se hizo el primer vuelo sin escalas en la historia, de Madrid a Buenos Aires, en 11 horas y media, estableciendo un récord global. Al finalizar la década, para fortalecer los vuelos de cabotaje, llegan los Boeing 737-200m.
Los destinos de cabotajes cubiertos por Aerolíneas incluían localidades como Córdoba, Salta, Jujuy, Neuquén, Bariloche, Trelew, Ushuaia, Orán y Tartagal, Presidente R. Sáenz Peña, Resistencia, Paso de los Libres, Villa Dolores, Río Cuarto, Carmen de Patagones, Sarmiento, Lago Buenos Aires, Las Heras, Puerto Deseado y San Julián en la Patagonia entre otros. Y las rutas internacionales unían destinos como: Londres, Ámsterdam, París, Roma, Madrid y Lisboa.
Las escalas se hacían en lugares como San Pablo o Río y Natal, en Brasil; y Dakar (Senegal), en África. Del mismo modo Aerolíneas llegaba a la Habana y Nueva York haciendo escalas en Puerto Príncipe (Haití) y Belem (Brasil).
En 1973, el presidente Juan Domingo Perón puso al mando de aerolíneas a Juan Carlos Pellegrini que mediante políticas concretas lleva a la empresa a su esplendor: logró que entre 1973 y 1983 la empresa llegara a ganar unos 70 millones de dólares al año y como consecuencia generase unidades de negocios como Free Shop, el Catering y el servicio técnico a terceros.
Bajo esta misma gestión se creó “Aerolíneas Cargo”, para el servicio de cargas y en 1978 se mecanizan las reservas, otro hito por ser la primera compañía aérea en el cono sur que lo realiza. Hacia 1979, Pellegrini acordó con Antonio Torrejón, que asumió la reactivación turística de la Patagonia Austral (Ushuaia-Calafate) los vuelos nocturnos (sin servicios de abordo) a mitad de precio, que permitieron hacer una nueva historia de “Turistas todo el año”. Pese a que el modelo económico cambió rotundamente, después del golpe del 76, la política con respecto a aerolíneas no se modificó.
Para principios de la década del ochenta se completó el primer vuelo transpolar de una aerolínea comercial en el mundo. En el marco de la guerra de Malvinas, la Fuerza Aérea solicitó ayuda a Aerolíneas para planificar un puente aéreo que llevara material, pero sobretodo personal, desde el continente hacia puerto Argentino. Para esto dos Boeing 737 cubrieron la operación de modo voluntario volando alternativamente desde Comodoro Rivadavia y Río Gallegos. En total, se realizaron a través de aerolíneas 89 vuelos durante la guerra de un total de 92, y se transportaron alrededor de 6.500 soldados y 270 toneladas de cargas. En 1983 se inauguró el Centro de Instrucción de Vuelo, único en el hemisferio. Este hecho, pese a su trascendencia, es la última señal de desarrollo y avance que percibe la empresa.
3. Privatización y vaciamiento
En 1989, Aerolíneas Argentinas era una empresa del Estado, rentable, prestigiosa, con altísimos niveles de servicio y seguridad, con un patrimonio conformado por una flota de aviones valuada en 500 millones de dólares, los derechos de rutas de toda América, Europa y la Vía Transpolar y bienes inmuebles valuados en 150 millones de dólares (en Buenos Aires, París, Roma, Nueva York, Miami, Madrid, Bogotá, Lima y Caracas), que además venía generando un superávit operativo de 27 millones de dólares anuales.
Para 2001, Aerolíneas era el eje de un conflicto intergubernamental entre Argentina y España, que estalló con la falta de pago de los sueldos a sus trabajadores, a punto de presentar la cesación de pagos, con una deuda acumulada de 930 millones de dólares, cuyo respaldo patrimonial se redujo a un avión propio y administradores que se encuentran bajo sospecha de subversión económica.
Lo expuesto encuentra su explicación en el marco del programa masivo de privatizaciones de empresas estatales que puso en marcha el gobierno de Carlos Menem a partir de 1989. España se posicionó dentro del proyecto argentino de privatizaciones como el segundo país inversor luego de Estados Unidos, y la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) junto con Iberia, fue la parte empresaria mayoritaria del paquete accionario que pasó a controlar Aerolíneas a través de “Interinvest” creada al efecto.
Con parte de un plan con todas las transacciones de privatización, cuatro operaciones básicas que habilitaron el proceso de vaciamiento y descapitalización del período, y el consecuente engrosamiento de la deuda externa pública y privada: a. El saneamiento previo Clave de la transferencia de las empresas estatales fueron sus patrimonios libres de pasivos, con pasivos ínfimos o refinanciados. En todos los casos, el gobierno asumió deudas con organismos multilaterales y deuda externa con bancos comerciales cuyos montos reflejan la causa de por qué, aún ante los fenomenales ingresos a las arcas públicas que trajo la masiva privatización de las empresas estatales y el rescate de títulos de la deuda externa que fueron entregados por las compañías compradoras, la deuda externa argentina, no sólo no mermó, sino que siguió en aumento. En el caso de Aerolíneas, el gobierno absorbió 868 millones de dólares de deuda y la empresa se entregó con pasivo cero.
b. La adquisición de empresas con sus propios fondos
Las cuantiosas “inversiones” extranjeras que se concretaron en el país con la venta de los activos públicos durante la década de los noventa, escondían un recurso financiero. Estas supuestas “inversiones” se financiaban con créditos que se tomaban en el exterior, la contrapartida de los ingresos fiscales en concepto de privatizaciones, fue un considerable aumento de las obligaciones externas de las empresas privatizadas – garantizadas con sus activos físicos- que generaron por años importantes remisiones al exterior en concepto de pago de intereses, sumados a los cuantiosos giros por utilidades y dividendos a sus casas matrices. Entre 1991 y 1999, las obligaciones externas de las empresas privatizadas ascendieron de 984 a 17.555 millones de dólares. A lo largo de la década, Argentina recibió 15.410 millones de dólares en concepto de “ingreso de capitales extranjeros”.
Los pasos de la operación fueron: el inversor contrae en el extranjero un crédito a corto plazo (llamado crédito puente) por el monto que acuerda por la transferencia de la empresa (rentable y con activos físicos considerables). Con la compañía en su poder, emite bonos a nombre de la empresa y garantiza el pago con la hipoteca de sus bienes.
Con el dinero obtenido de la emisión de los bonos a largo plazo, cancela el crédito puente adelantado por el banco y, mediante el flujo de fondos de la empresa adquirida, se pagan los intereses del bono, las comisiones y honorarios cobrados por el banco que organiza, tanto la emisión del bono, como la suscripción del crédito puente. En síntesis, el inversor extranjero compra la empresa estatal en gran parte con el dinero de ella y posteriormente propicia su quiebra. En 1990, el precio pagado por Iberia aparece como una deuda de la propia compañía.
c. El beneficio fiscal posterior
Se considera a los intereses como un gasto en el que se incurre para obtener la ganancia empresarial. Por lo tanto, es posible deducir, los intereses generados por préstamos, de los pagos que las empresas tienen que hacer por el impuesto a las ganancias. Más aún, si el monto de intereses es lo suficientemente alto, se puede contabilizar un “quebranto impositivo” en los balances y dejar de pagar dicho impuesto.
La práctica de los inversionistas extranjeros de tomar créditos -cuyos intereses están libres de impuestos- para financiar la compra de compañías nacionales se extendió muchísimo en Argentina durante esta década. En el caso de Aerolíneas, además de haberse ejercitado este recurso, en 1992, con la presentación del primer cierre de ejercicio, Iberia negoció con el Ministro de Economía Cavallo la inclusión en su balance de la deuda acumulada por los créditos que había tomado para comprar la empresa aérea. d. La renegociación permanente Lo que cierra el ciclo es la negociación y renegociación de los términos de contratos con prestadores de servicios públicos cuyas obligaciones inciden directamente en la salud y seguridad de la población. En general se trata de compromisos asumidos para invertir en proyectos de infraestructura o dotación (pre-acordados o estipulados por ley) que tienen el objetivo de sostener o mejorar las prestaciones. Los incumplimientos, que en principio generarían la rescisión de los contratos al tiempo que podrían dar lugar al pago de indemnizaciones, por el contrario, se premiaron con perdones y renegociaciones que mejoran las condiciones para las empresas. En este caso, no se cumplió ninguna de las condiciones del pliego.
Aerolíneas fue la primera empresa estatal que privatizó el gobierno de Menem (con el desacuerdo del 90% de la ciudadanía). Cuando el proceso fue interrumpido en virtud de un recurso interpuesto y concedido por presunta irregularidad (sobornos, coimas y falta de transparencia) la Corte ampliada innovó con la figura jurídica del “per saltum” y eludió los procedimientos rutinarios para arrogarse la competencia directa.
La mencionada negociación se cerró transgrediendo la legislación sobre tráfico aerocomercial según la cual el cabotaje debería ser realizado sólo por empresas nacionales. Menem ordenó por decreto (1591), la venta de Aerolíneas Argentinas en 623 millones de dólares, libre de deudas y sin control de inventario. El paquete incluía la operadora turística Optar, vendedora de pasajes, hotelería y excursiones, que había arrojado beneficios en los once ejercicios corridos desde su creación; su participación del 55 por ciento en Buenos Aires Catering, que en sociedad con Swissair proveía comida para la propia empresa y a terceros, con lo que se financiaba el servicio de a bordo y quedaba superávit; y el Centro de Instrucción de Vuelo, que en forma remunerada capacitaba a personal de vuelo de todo el mundo. Iberia se comprometió a incorporar a la flota 15 aviones nuevos entre 1991 y 1994, a pagar 130 millones en efectivo a las veinte días, 130 millones en diez semestres y el resto en títulos de la deuda, condiciones que no fueron cumplidas.
e. Acuerdos renegociados
- En vez de pagar los 130 millones en cuotas, el gobierno aceptó Bonex serie 1989 a valor nominal que se cotizaban en la Bolsa de Comercio al 55% de su valor, hecho por el cual Iberia terminó pagando solo 73 millones.
- Si bien una cláusula del contrato original prohibía hipotecar, enajenar o transferir los activos, el ex-ministro de Obras Públicas Roberto Dromi suprimió la veda a las hipotecas. Desde el comienzo se perdió el recurso de ejecutar las garantías porque el consorcio propietario hipotecó las aeronaves como contragarantía
- En lugar de un banco internacional de clase A como exigía el pliego, Iberia ofreció por el plan de inversiones la garantía de una decena de bancos argentinos de segunda línea. El plan no se cumplió y el Estado aceptó renegociar una y otra vez sus metas, suprimiendo exigencias.
- En 1992, el primer balance posterior a la transferencia -6 meses después de la venta- incluía una deuda de 970 millones, 800 en concepto de préstamos para cuyo aval se hipotecaron 7 aviones. Domingo Cavallo convalidó lo actuado, perdonó los incumplimientos y acordó -para darle un respiro a Iberia que le posibilitara finalmente cumplir con las inversiones y el plan de expansión comprometidoa) renacionalizar parte de la empresa para capitalizarla (de un 15% el Estado pasó a detentar un 43%) y
b) aceptó para siempre que Iberia incluyera en el pasivo de Aerolíneas Argentinas las deudas contraídas para comprarla.
- En 1994, a cambió de una inyección de 500 millones dólares acordada por Iberia (de los cuales sólo aportó 100, el resto lo imputó a la cancelación de una deuda que AA tenía con ella), Cavallo:
a) resignó el 28 % del paquete accionario captado en el ‘92 y
b) aceptó que el Estado perdiera su poder de veto sobre las decisiones que tomara el consorcio español.
f) Hitos del vaciamiento de la empresa
- AA vendió sus oficinas de Buenos Aires, París, Roma, Nueva York, Bogotá, Lima y Caracas (en las de Madrid y Miami funcionaba Iberia) y el dinero no fue capitalizado por la empresa.
- No se capitalizó la suma obtenida por la venta de cuatro simuladores de vuelo. A partir de entonces los pilotos deben tomar onerosos cursos en EEUU y Brasil.
- El plantel empresarial estaba conformado por un promedio de un jefe cada tres empleados. A pesar de las reducciones continuas de personal y de los salarios congelados, el rubro total de remuneraciones aumentó.
- AA perdió 110 mil pasajeros en el mercado europeo cuando la empresa decidió restringir los vuelos propios a Madrid y entregar las combinaciones con París, Londres y Frankfurt a Iberia. AA también traspasó a Iberia la red de teleprocesamiento de datos y el sistema de reservas.
- De los 33 aviones que figuraban en los balances, 15 eran alquilados, otros 15 fueron dados en garantía por un préstamo de 700 millones y uno se quemó en 1999 en los hangares de Aeroparque.
- Entre otras transgresiones fiscales AA omitió el pago de 11 millones de pesos en concepto de aportes previsionales que con los punitorios y ajustes rozan los 23.
- Se evadió el IVA y el impuesto a las ganancias sobre pasajes vendidos a través de un sistema de reservas que tenía como centro operativo a Madrid (Amadeus): los administradores de la compañía computaban esos tickets como operaciones comerciales realizadas en Europa.
- Durante una década mantuvo una estructura corrupta en el sector Cargas, donde ni siquiera existía un control interno de las facturas cobradas.
- Contrató por 3 millones de dólares a un taller subsidiario del que utilizaba Iberia para sus propios reacondicionamientos por la reparación de los Boeing 737, cuando el valor de mercado de esa aeronave no superaba el millón y medio de dólares.
- Subcontrató los servicios de AeroVip la que recibía la cesión provisoria de la ruta y hasta los pasajes vendidos por AA y como magra retribución le cobraba un porcentaje menor al del costo de comercialización de los billetes.
- En la Asamblea General de Aerolíneas Argentinas del 28 de mayo de 1997, se denunció que la empresa era una caja de recaudación para la campaña del Partido Socialista Obrero Español (PSOE). Los giros habrían sido efectuados a cuentas personales en el exterior a nombre de Abdo Menehem -primo de ex presidente Menemluego trianguladas a cuentas en España para el manejo de voluntades políticas. Los giros electrónicos constan en los libros de AA como si estas cuentas fueran de un proveedor más de la compañía.
En 1998, se incorporó American Airlines como administradora de AR y luego, en 2001, la SEPI, Española, que propone, como opción a presentar la quiebra, aportar 350 millones al saneamiento de la empresa, para lo que demanda la adhesión unánime y sin condicionamientos a un “Plan Director” que se basa en un programa de ajuste de costos por 140 millones de pesos anuales entre cuyas medidas incluye:
1) Adelanto de aportes de capital por parte del gobierno argentino (16 millones de dólares)
2) Desregulación del servicio de rampas
3) Reducción de las tasas aeroportuarias
4) Flexibilización de normas sobre seguridad aérea
5) Adhesión de los siete sindicatos aeronáuticos al plan por el cual se flexibilizarían los contratos laborales y se reducirían los salarios un 20%, todo a cambio de mantener la plantilla de empleados con la posibilidad de abrir un plan de retiros voluntarios y jubilaciones anticipadas, lo que implicaría una lista de 1700 despidos.
El Plan no contenía detalles sobre la flota a emplear, las operaciones planeadas, la recuperación de destinos rentables que se abandonaron en la última década, el marketing a aplicar o los aspectos financieros. Por lo tanto, podemos pensar que más que transformar la empresa en una compañía rentable, el objetivo era venderla a buen precio. Aerolíneas vivió el peor año de su historia: la empresa entró en convocatoria de acreedores y se suspendieron todas las rutas aéreas. Luego con Antonio Mata al frente y con el aval del grupo Marsans, compró Aerolíneas Argentinas y la preside por cuatro años.
Sobre el final de ese período, empezaron a ser retomadas la mayoría de sus rutas de cabotaje pero se siguieron perdiendo destinos internacionales. Un año después Marsans quedó como la dueña de Aerolíneas. Y si bien aquella empresa se comprometió a realizar inversiones, las mismas nuca llegaron a concretarse, lo cual dio lugar a que en julio de 2008, la compañía alcanzara un estado de total colapso operativo y financiero.
4. El proceso de nacionalización iniciado en 2008
A mediados de 2008, además de los frecuentes retrasos en los servicios, Marsans perdía por día alrededor de un millón de dólares. Esto llevó a la Presidenta Cristina Fernández de Kirchner a disponer, el 22 de julio, la nacionalización del 94,6 % que poseía el grupo Marsans sobre la compañía.
Al momento de tomar la decisión, Aerolíneas Argentinas y Austral concentraban el 80% de los vuelos domésticos, pero de sus 67 aviones más del 50 % estaba inmovilizado por problemas técnicos. Los conflictos de los 9000 empleados divididos en seis sindicatos eran comunes, y la deuda total superaba 890 millones de dólares.
Sin embargo, las negociaciones entabladas para lograr una compraventa de la aerolínea se demoraron varios meses, y el 21 de noviembre de 2008 mediante una resolución judicial, se designó la intervención de la empresa para resguardar las fuentes de trabajo de los empleados.
Una semana antes, la Comisión Bicameral de Reforma del Estado y Seguimiento de las Privatizaciones recomendó al Congreso de la Nación que el diferendo se resolviera a través de una Ley.
El Poder Ejecutivo envió el proyecto al Congreso, y la Cámara de Diputados de Argentina lo aprobó el 3 de diciembre 152 votos a favor, con 84 en contra y una abstención. Finalmente, la expropiación se aprobó en la Cámara de Senadores el 16 de diciembre de 2008, con 42 votos a favor y 21 en contra.
El 17 de diciembre del mismo año, Marsans demandó al Estado argentino ante el Centro Internacional de Arreglo de Diferendos e Inversiones (CIADI), un tribunal del Banco Mundial. A su entender, existió una confiscación de la inversión que realizó, y pidió una compensación de 2.500 millones de dólares.
Marsans, a su vez, enfrenta un proceso judicial en España. El 8 de noviembre de 2011 el fiscal de la Audiencia Nacional Miguel Ángel Carballo solicitó penas de penas de prisión de dos años y cuatro meses por presunto delito de evasión del impuesto de sociedades contra los dueños de la empresa y Antonio Mata, ex consejero delegado de Air Comet. Ante el aumento de las deudas del grupo, los socios fraguaron una venta por 3060 euros a una empresa radicada en un paraíso fiscal.
5. Los impactos positivos sobre el turismo y las economías regionales
Desde el inicio de la nueva gestión estatal, la empresa viene profundizando la política de conectividad, impulsando nuevas frecuencias y creando nuevas rutas, como es el caso de los corredores federales. Gracias a este último, algunos de los puntos más importantes del país pueden ser visitados sin tener que pasar por la Ciudad de Buenos Aires. Además, se han abierto nuevas rutas entre ciudades e inaugurado un nuevo hub1 en Córdoba, desde el que se vuela a diferentes destinos del país.
Los números aportan claridad respecto de la elección de los consumidores.
Comparado con 2009, en 2012 viajaron un 23 % más de pasajeros, al pasar de 5.500.000 a 6.800.000.
Asimismo, en base al “Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable 2020” realizado por el Ministerio de Turismo (2011), Aerolíneas Argentinas incrementó la cantidad de frecuencias tanto nacionales como internacionales, y ofreció un 15% más durante el año 2010. Ya para el año 2010, ofrecía 1980 frecuencias nacionales, 488 regionales y 167 internacionales por mes, un 40% más que la gestión privada, y con objetivos de que se amplíe aún más.
Como se mencionó anteriormente, uno de los hechos más interesantes es la puesta en marcha del “Corredor Federal”. Esta herramienta consiste que permite conectar diversos puntos turísticos del país sin tener que pasar por Buenos Aires.
Además, el Corredor Federal constituye una nueva ruta diseñada por el Grupo Aerolíneas en conjunto con las provincias y un fuerte respaldo del Ministerio de Turismo que conecta los destinos de Bariloche, Mendoza, Salta, Iguazú y Córdoba, entre otros. Entre esos, podemos mencionar los siguientes:
El Norte: conecta las ciudades de Córdoba, Salta, Iguazú y Mendoza (al cual se sumaría Jujuy en los próximos meses);
El Sur: une Buenos Aires con Córdoba, Mendoza y Bariloche;
El Petrolero: vincula Córdoba, Mendoza, Neuquén y Comodoro Rivadavia.
Lo más importante de esto es, además de una nueva ruta, que se trata de una nueva concepción de conectividad, modificando el esquema radial tradicional que obligaba a los pasajeros a pasar necesariamente por Buenos Aires, cumpliendo así con el objetivo de federalizar el país.
Los Corredores Federales son un instrumento para el desarrollo económico y turístico de nuestro país es un compromiso adoptado como línea aérea de bandera. En este sentido, además del gran incentivo que significa para la industria turística, ésta también es una apertura a nuevas oportunidades para las economías regionales en distintas áreas que pueden conectarse entre sí sin tener que pasar por Buenos Aires.
Por otra parte, Aerolíneas comenzó a volar a Santiago de Chile con vuelos directos desde Mendoza, y a Río de Janeiro desde Iguazú. De esta manera, la red diseñada para el Corredor Federal incorporó la posibilidad de conexiones regionales.
6. Retomando la inversión para ser competitivos
En 2009, Aerolíneas Argentinas contaba con 12 clases de aviones distintas, lo que significaba un altísimo costo de mantenimiento, instrucción de pilotos y complicaciones en ventas de pasajes por cupos. Actualmente, Austral posee una sola flota compuesta de unidades Embraer 190 y Aerolíneas Argentinas otras dos: La de corto alcance (Boeing 737 NG) y la de vuelos de largo alcance, con Airbus 340.
Veamos cómo se realizó este proceso.
El 21 de mayo de 2009, se adquirieron 20 aviones Embraer ERJ190 con el objetivo de modernizar y homogeneizar la flota de aviones de Austral, por un valor cercano a 700 millones de dólares. El 85% de ese precio fue financiado por el Banco Nacional de Desarrollo (BNDES) de Brasil.
Esa inversión colocó a Aerolíneas Argentinas-Austral como la flota más moderna de América Latina. Asimismo, se adquirió y se renovó a nuevo un hangar en Aeroparque, donde se construyeron los talleres propios para Austral. El proyecto de ingeniería del hangar tuvo un costo de un millón de dólares, y las obras de remodelación, 4 millones.
El 8 de junio de 2009, la presidenta Cristina Fernández de Kirchner presentó el primer avión que compró Aerolíneas Argentinas después de 16 años. Se trata de Boeing 737-700, al cual se le sumó otro de igual modelo unos meses después.
El total de la compra se realizó por 80 millones de dólares, y a estos dos aviones se sumaron diez que fueron incorporadas mediante la modalidad de leasing (alquiler con opción a compra).
El pasado 23 de marzo, la Presidenta de la Nación Dra. Cristina Fernández de Kirchner inauguró el Centro de Formación y Entrenamiento para Pilotos de la República Argentina (CEFEPRA).
En este Centro se realizó una inversión de 12 millones de dólares en tres simuladores de vuelo, acompañados de aulas y auditorios formulados para el aprendizaje. Aerolíneas cuenta actualmente con tres tipos de naves, Airbus A340, Boeing 737NG y Embraer ERJ190, por lo que se adquirieron tres simuladores.
La inversión se recuperará en tres años, a través de la capacitación de pilotos de otras aerolíneas. Justamente, pilotos de las filiales Panamá y Colombia de la aerolínea Copa Airlines fueron los primeros en recibir capacitación.
Otras importantes inversiones que se realizaron fueron en material aeronáutico y reparaciones por 515 millones de dólares; uniformes, por 1.173.000 dólares; vehículos por 400.000 dólares; equipos de rampas, por 10 millones y medio de dólares; sistemas y hardware por 18 millones de dólares.
Esto sumaba un total, a octubre de 2012, de casi mil quinientos millones de dólares.
7. Conclusión
La historia de Aerolíneas Argentinas nos muestra un pasado lejano brillante donde la empresa mediante la gestión del Estado supo establecerse como un articulador económico y social, a lo largo de todo el país, un pasado reciente de decadencia en manos privadas con trágicos resultados tanto operativos como financieros y un presente verdaderamente promisorio a partir de la recuperación por parte del Gobierno Nacional de nuestra aerolínea de bandera.
En el año 2008, el Estado Nacional adoptó una decisión histórica y estratégica: recuperar para el patrimonio de todos los argentinos Aerolíneas Argentinas y Austral Líneas Aéreas, preservando la línea de bandera para la integración federal, y cumpliendo los objetivos de sostener el servicio público, mantener la fuente laboral de más de 9 mil trabajadores y potenciar la aeronavegación como instrumento para el desarrollo económico y turístico de la Argentina. De esta modo, se reestableció la comunicación entre los distintos puntos de nuestro país y se logró mantener la aerolínea de bandera. Esta decisión fue de vital importancia ya que, entre otros beneficios, fomenta el desarrollo estratégico territorial.
Con la recuperación y la nacionalización, el Estado Nacional terminó una relación de conflicto que sólo conducía a la destrucción de las empresas que resultaban esenciales para una correcta prestación del servicio de transporte aerocomercial de pasajeros, correo y carga.
Desde su recuperación se firmaron contratos para la adquisición de 20 aeronaves nuevas para la flota de esta última. Esto indica, no sólo una expresa ratificación de la inversión que lleva a cabo el Gobierno Nacional en adquirir nuevas aeronaves, sino además, refleja que la decisión política fue de suma importancia para el Estado Nacional, ya que implica asegurar la continuidad, regularidad y mejora del servicio público, así como garantizar la conectividad federal de todas las provincias y el acceso de todos los ciudadanos a este servicio.
Cabe destacar que como parte fundamental de su programa de protección del medio ambiente y búsqueda de innovación tecnológica y competitividad en la industria, Aerolíneas Argentinas ha suscripto con la Cámara Argentina de Biocombustibles un acuerdo en tal sentido. El objetivo de dicho acuerdo es establecer con la entidad que agrupa a los mayores productores y exportadores de biodiesel en Argentina, acciones conjuntas que permitan determinar la factibilidad técnica y económica para el desarrollo de una tecnología limpia, de fabricación nacional y de acuerdo a las exigencias medio ambientales de mediano y largo plazo.
Asimismo, el ingreso al grupo SkyTeam que constituye una de las tres grandes alianzas de aerolíneas a nivel mundial. Está integrada por doce aerolíneas cubriendo alrededor de 900 destinos en casi 170 países con mas de 440 salones vip y mas de 380 millones de pasajeros en todo el mundo. Al integrarse a una alianza global, Aerolíneas pasará a desempeñar un rol en la industria internacional y podrá afrontar con mayor efectividad los efectos de la consolidación global.
Este presente de recuperación de la compañía, tal como se plasma en este informe, permite evidenciar excelentes resultados operativos, económicos y sociales que se han evidenciado en estos cinco años de gestión de la compañía en manos del Estado. Pero lo más relevante de este período que evidencia una Aerolíneas Argentinas gestionada eficientemente por el Estado es paradójicamente el hecho de que estos cinco años de éxitos han permitido desterrar el fatídico e interesado argumento de que el Estado es ineficiente a la hora de administrar una compañía. De hecho, justamente ese ha sido la excusa que se puso allá por los años noventa para llevar a cabo una nefasta privatización de las empresas del Estado Nacional, en nombre de la supuesta eficiencia que vendría desde la gestión privada.
Es por ello que la revitalización de Aerolíneas es, sin duda, un triunfo no solo económico, porque ha permitido reconstruir la columna vertebral de las economías regionales, no solo social, porque ha impulsado a la creación de nuevos miles de empleos o porque le ha permitido a millones de argentinos viajar hacia el interior del país, dando un fuerte empuje al turismo, sino que también resulta ser un fuerte triunfo de carácter político de parte de toda la sociedad porque ha permitido recuperar al Estado Nacional como un actor eficaz y eficiente en la gestión de empresas públicas.
Y por sobre todas las cosas porque esta eficiencia exitosa reside en lograr que estas compañías públicas alcancen beneficios económicos, que a diferencia de la gestión privada, tienen como destinatarios a la propia población en su conjunto. Y justamente esto es lo que permite que por ejemplo la inversión en una nueva flota de aviones necesariamente, en lugar de generar mayores dividendos para un grupo de accionistas privados, se transforme por ejemplo, en nuevos puestos de trabajo en las economías regionales.
Por todo ello, la recuperación y el desarrollo de aerolínea de bandera, en estos cinco años, retrata la firme decisión del Gobierno nacional de tomar el timón de la aeronavegación como herramienta articuladora del territorio nacional y promotora a su vez, en consonancia con los objetivos de crecimiento e inclusión social, del desarrollo económico y turístico del país.
Quizás, justamente por ello, es que Aerolíneas Argentinas es uno de los ejemplos de gestión pública más cuestionados por algunos referentes del arco político y mediático opositor, para quienes la rentabilidad económica es la única variable a considerar al momento de evaluar una empresa pública, argumento que en los noventa condujo a las privatizaciones, con los resultados que ya todos conocemos.
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